Idégenerering

Här har många organisationer mycket erfarenhet redan. En viktig del här är att vi idégenererar med en och samma metod över tid, så organisationen blir trygg i sättet vi gör det på. Det är viktigt att vi sätter förutsättningarna och är tydliga med vilka regler som finns och hur vi jobbar för att bygga på varandras idéer. Dessutom behöver vi vara olika typer av människor, ju fler desto bättre, från olika avdelningar med olika kompetenser. Vi behöver också vara noggranna med att vi håller oss till problemformuleringen. Det är den vi ska lösa den här timmen, ingenting annat.

I idégenereringen med Taxi Stockholm fanns det gott om bra idéer, alltifrån samarbeten med lokala producenter för hemkörning av deras produkter och samarbeten med hotell och konferensanläggningar för ”paketresor” som innehåller en taxiresa, till att öka graden av returresor genom ett mer aktivt arbete i appen.

Formulera hypoteser

En hypotes är ett ramverk för att formulera en idé eller ett uppslag. Det kan vara alltifrån ”Jag tror att x kommer leda till y”, till en hypotesstruktur som är en A4-sida lång. Ofta är det ganska sunt att lägga sig någonstans mittemellan de två. Det viktigaste är att hitta ett sätt att bygga hypoteser på som funkar för er organisation, så att hypoteser alltid byggs på samma sätt. Det kommer innebära att vi börjar tänka i hypoteser redan från början. Dessutom tvingar ett bra hypotesramverk en att tänka igenom alla aspekter av ens idé, och hitta utmaningar och brister med den. Det är också genom hypotesen som vi formulerar vad framgång är, hur ska vi testa den här idén och när är det så framgångsrikt att vi ska ta den vidare.

Prioritera hypoteser

Nästa steg handlar om att ta reda på vad vi ska göra nu, lite senare, och ännu senare. Alla de idéer och spår som vi har bollat upp kan vi inte genomföra på en gång så vi behöver en struktur för att prioritera. Här prioriteras hypoteserna mot varandra och enklast är att hela teamet sitter tillsammans i ett rum. Prioritering är bland det svåraste vi kan hålla på med och därför är det viktigt att vi formaliserar det.

Det viktiga när vi prioriterar är att vi har en modell som vi använder över tid, så att vi hela tiden kan bli bättre på det. I arbetet tillsammans med Taxi Stockholm använde vi ICE-modellen, den är enkel och lätt att använda. ICE innebär helt enkelt att vi poängsätter: Impact, Confidence, Ease – den idé med högst poäng får högst prioritet.

Mandat, förankring och medhåll från ledning och övrig organisation är avgörande för hela processen, men det är ofta någonstans här det kan segla upp som en utmaning och ställa till det lite. Utmaningen ligger ofta i att tid, energi och budget behövs för något som inte kan specificeras mer än ”vi vill spendera mycket pengar på något som har en osäker utkomst”.

Och det behöver tillåtas vara så löst formulerat. Men vår upplevelse är också att pandemin har gett oss lite svängrum i de här frågorna, vi måste göra något och det här är inte en särskilt dålig plan – även om den har osäkerhetsfaktorer knutna till sig.

Starta experiment

Ett experiment kan vara alltifrån ett AB-test på webb eller en funktion i app, till en sökannons på google eller en displayannons på Facebook. Det ska på enklast möjliga sätt kunna validera eller diskvalificera vår hypotes. Oavsett utkomst ska vi ha lärt oss någonting som är värdefullt för organisationen. Det ska vara utgångspunkten. Det innebär att experimentet behöver utformas efter hypotesen. I vissa fall kanske det innebär att experimentet är en nedskalad variant av en paketering som vi vill testa eller så söker vi en marknadsvalidering innan vi bygger ny funktionalitet på vår hemsida. Det är viktigt att vi utformar experimentet så att det kan svara på rätt fråga.

Eftersom vi jagade snabb marknadsinnovation la vi lite extra vikt vid ease (enkelhet att skapa), eftersom vi var i en så extremt utsatt situation. Vi ville få så många svar som möjligt så snabbt som möjligt. Det innebar att experiment som fick var lätta att validera eller diskvalificera flyttades upp på listan.

En del av våra idéer handlade om paketering av befintlig produkt mot nya målgrupper, då var experimentet ganska likt den kampanj som vi skulle rulla ut vid validerat resultat. I vissa fall var våra idéer mer komplexa och då syftade experimentet till att validera hypotesen mot marknaden. Är det här intressant för målgruppen, det vill vi veta innan vi lägger en massa tid, energi och pengar på idén. Det är viktigt att vara vaksam på skillnaderna där, hela vägen från hypotes till experiment.

Sätt inte KPI:er för lyckade experiment. Vi ska vilja misslyckas.

Här är det viktigt att inte bygga KPI:er och målsättningar kring att vi ska lyckas med ett visst antal experiment. Det viktigaste är att vi genomför experiment och att vi lär oss saker som är värdefullt för organisationen. En diskvalificerad hypotes kan vara lika värdefull som en validerad hypotes.

Att ta ett resultat vidare

Precis som vi förklarat ovan är det viktigt att inte bara se lyckade resultat i till exempel en taxibokning. Det handlar om lärandet, att faktiskt skapa framåtrörelse. Ny energi och nya arbetssätt kommer skapas om vi arbetar på det här sättet, och det är det som är det viktiga. För om vi lyckas med det så kommer vi också lyckas med vår målsättning.

Vi vill att ett resultat, ett svar på en hypotes, ska guida organisationen vidare. Vi har fått svar på en fråga och om det svaret var validerande växer vi den affären, det spåret eller den strömmen. Det kan handla om att bygga in funktionalitet i app, om att formalisera och skala upp samarbeten med olika typer av partners eller helt nya tjänster som ska rullas ut i organisationen. På samma sätt ska en diskvalificerad hypotes lära oss något och guida oss vidare i arbetet med framtida idéer och hypoteser. Och det är just här det är så viktigt att vi är duktiga och noggranna i den här processen för att resultatet på experimentet ska vara exakt sådär värdefullt som vi vill.